- 머니투데이(하)

박지환 한국IT기자클럽 편집장


머니투데이는 대표가 바뀌었음에도 불구하고 언론 사업의 미래가 온라인에 있다는 기존 가치를
고수했다는 점에서 평가받을 만하다. 대다수 신문들이 온라인을 부수적인 서비스 수단으로
다룬 것과 달리 온라인 뉴스를 DB로 활용, 여러 가지 수익을 창출한 것도 독특한 점이다.


머니투데이의 성장은 회사 대표가 바뀌었음에도 창간 초기의 ‘투명성’과 ‘건전성’이라는 기치를 유지하며 언론 환경의 변화에 적절하게 부응했기에 가능했다는 평가를 받고 있다. 특히 새로운 수장으로 취임한 홍선근 현 회장이 박무 전 대표와 함께 머니투데이를 설립하며 회사의 기본 이념을 만드는 데 중추적인 역할을 수행, 회사 설립 취지와 가치를 고수할 수 있었던 점도 중요한 요인으로 풀이된다.


대표 바뀌어도 신화는 계속

설립 당시부터 머니투데이는 수입은 늘리고, 지출은 최소화한다는 경영의 기본 원칙을 고수했다. 다행히도 비용을 줄이기 위해 성장이라는 열매를 가져다 줄 수 있는 새로운 시도까지 포기하는 실수를 범하지는 않았다.

새로운 시도를 위해 가장 중요한 인적 자원의 확보에도 게으르지 않았다. 특히 언론의 핵심이라고 할 수 있는 기사의 경쟁력 강화를 위해 기자들을 제대로 대우하는 대범함도 보여 줬다. 실제 수익성을 위해 비용을 아끼자는 캐치프레이즈를 내걸면서도 임금은 경쟁사들과 비교해도 적지 않은 수준이었다. 기자들의 사기 진작을 위해서였다. 적정한 수준의 임금과 일정한 수의 기자를 확보하지 않고는 질 좋은 신문을 만들 수 없다고 판단, 기자들이 기사에 집중할 수 있는 환경을 만들어 주는 데 주력한 전략이 주효했다.

실제 머니투데이는 창간 축하행사나 광고 등에는 인색한 모습을 보였다. 하지만 경쟁지에서 머니투데이로 이직한 기자들 가운데 몇몇은 이직 후 임금이 적지 않게 늘었다고 자랑할 정도여서 타 언론사에 근무하는 기자들의 부러움을 사기도 했다. 이는 능력 있는 기자를 추가로 영입할 수 있는 이점으로 작용하기도 했다.

머니투데이는 대표가 바뀌었어도 언론 사업의 미래가 온라인에 있다는 가치를 고수했다는 점에서 더욱더 높이 평가받을 만하다. 온라인 비즈니스는 분야가 무궁무진하기 때문에 충분히 사업적 가치가 있고, 뉴스를 데이터로 가공해 비즈니스에 활용한다면 수익을 창출할 수 있다는 창립 초기의 기치를 고수하며 실행에 옮긴 것이다. 대다수 신문들이 온라인을 부수적인 서비스 수단으로 다루고 있는 것과 달리 온라인 뉴스를 데이터베이스로 활용, 오프라인을 비롯해 여러 가지 수익을 창출한 것도 머니투데이에서 찾을 수 있는 독특한 점이다.

창간 3주년을 맞은 머니투데이 재테크 주간지 머니위크.


다양한 플랫폼 확보, 영향력 확대

이에 따라 ‘온·오프 겸영’과 ‘원 소스 멀티유스’(one source multi-use)라는 개념을 고수하던 머니투데이는 타 언론사들의 타산지석이 되기도 했다. 머니투데이는 이를 통해 뉴스 생산 단가를 낮춰 경쟁력을 갖췄다는 평가를 받고 있다. 또 방송이나 케이블 사업에도 참여하겠다는 창간 초기의 계획을 실행에옮기면서 ‘원 소스 멀티유스’를 쉼 없이 실천하고 있다. 실제 머니투데이는 사업 다각화와 콘텐츠를 통해 다양한 플랫폼을 확보, 매체의 영향력을 크게 확대했다.

그 가운데 하나는 2007년 12월 선보인 블룸버그 통신과 비슷한 기능을 할 수 있는 프로페셔널 미디어 ‘더 벨’이다. 기존 일반인을 대상으로 한 콘텐츠 플랫폼을 금융전문가들이라는 특화된 시장을 위한 전문 콘텐츠 플랫폼으로 사업을 다각화한 것이다.

머니투데이는 플랫폼 다각화와 함께 콘텐츠 경쟁력 강화를 위해 증권, 채권, 투자은행 등 시장 전문기자를 대거 채용하는 등 투자를 아끼지 않았다.

머니투데이는 ‘더 벨’ 서비스보다 5개월가량 앞선 같은 해 7월 재테크 주간지 ‘머니위크’를 창간하는 등 플랫폼을 다양화해 머니투데이의 매체 영향력을 확대했다. 이 또한 머니투데이가 추구해 온 ‘온·오프 겸영’과 ‘원 소스 멀티유스의 한 가지 사례다.

머니투데이의 설립 초기 구상을 성실하면서도 발빠르게 추진하는 모습은 방송사업 진출에서 도드라진다. 머니투데이가 방송사업에 진출한 시점 전후로 여러 매체들이 방송사업에 진출하며 플랫폼을 확장, 방송사업 진출이 머니투데이의 독창적인 시도였다고 평가하기에는 무리가 있다. 조선일보는 관계사인 디지틀조선일보를 통해 케이블 채널인 ‘비즈니스앤’을 출범시켰으며, 한국일보는 휴먼TV 주식 30%를 인수해 케이블 TV 사업에 뛰어들었다. 중앙일보, 매일경제, 한국경제, 헤럴드경제 등도 이미 직간접적으로 PP사업에 진출하는 상황이었다.

하지만 머니투데이가 경험과 인력 등 거의 모든면에서 자원이 풍족하지 못했던 신생 매체였다는 점을 고려하면 높은 점수를 주어도 지나치지 않을 성 싶다. 머니투데이를 비롯한 여러 신문사들이 다양한 콘텐츠를 기반으로 한 PP사업 진출을 모색하는 것은 IPTV 등 새로운 미디어 플랫폼이 늘어나면서 콘텐츠에 대한 수요가 늘어날 것이라는 기대와 전망이 반영된 것이다.

또한 신문시장 위축과 맞물려 새로운 돌파구로서 콘텐츠를 기반으로 한 사업을 구상, 수익 다각화와 함께 사업에 대한 노하우는 물론 구성원들의 방송사업 마인드를 넓히기 위한 작업이다. 뿐만 아니라 자체적으로 플랫폼을 갖기 힘든 신문로서 기존 PP사업자와 어떤 형태든 제휴를 맺고 급변하는 미디어 환경에 적응하기 위한 전략적인 판단도 담겨 있다.

이런 노력에 힘입어 머니투데이는 현재 온·오프라인 신문뿐만 아니라 대학경제신문, 프리미엄 금융정보 서비스 ‘더 벨’, 재테크 전문 주간지 ‘머니위크’ 등에 이어 방송사업에까지 진출, ‘종합 미디어그룹’으로 자리매김하고 있다.

2008년 9월 30일 서울 여의도 하나대투빌딩에서 열린 머니투데이방송 MTN 개국 리셉션 모습.


‘News Only의 탈피’ 전략 지속

머니투데이는 앞으로도 콘텐츠 하나가 생성되면 가능한 한 모든 채널을 동원해 이를 이용한다는 ‘뉴스 멀티유스(News multi-use)의 최대화’라는 기치를 고수할 방침이다. 또 이를 성사시킬 수 있는 채널들은 모두 설립 가능한 미디어로 보고 온라인인 신문, 방송, 잡지, 모바일 등 앞으로 진화되는 채널이 나올 때마다 모두 시도해 볼 계획이다.

머니투데이는 ‘뉴스 온리의 탈피’ 전략도 꾸준히 실행에 옮긴다. 언론 사업 다각화도 중요하지만, 비언론 사업 다각화도 생존 경쟁에서 살아남기 위한 불가피한 선택이다. 이미 ‘세계일류여행사’ 출자, 전자상거래 업체인 ‘EC로드’ 지분 참여 등 공격 경영을 펼치고 있다. 앞으로도 비즈니스 모델만 확실하다면 사회적으로 물의를 일으키지 않는 범위에서 못할 사업이 없다는 게 내부의 판단이다.


사업성 약할 경우에도 대비할 때

이는 기존 대다수 언론사들이 언론 관련 이외의 사업에 진출하는 것을 금기시하던 것과 비교해 신생매체인 머니투데이만이 보여 줄 수 있는 파격적인 시도가 아닐까 싶다.

‘새로운 격변기를 맞아 기존 사업만을 영위하며 버티면 천천히 망하고 다양한 시도를 하다 보면 빨리 망할 수도 있지만 가만히 있다가 망하는 것보다는 바람직하지 않으냐’는 언론계의 정서를 감안할 때 머니투데이가 그동안 보여 준 다양한 시도는 성장의 한계에 부딪혀 고민하는 기성 언론들이 배울 만한 타산지석이 아닐까 싶다.

하지만 일부 언론 전문가들은 그동안 머니투데이가 보여 준 행보에 대해 우려를 내놓기도 한다. 머니투데이의 플랫폼 확장과 사업 다각화 노력은 높이 살 만하지만 제대로 안착이 안 되는 사업 부문의 과감한 정리가 필요하지 않겠느냐는 목소리다. 일부 전문가들은 1970~80년대 언론계의 거두였지만 지금은 과거의 영화를 누리지 못하는 종합일간지를 예로 들기도 한다. 실제 한 언론사는 종합일간지에서부터 경제지, 그리고 이름조차 처음 들어 볼 정도로 다양한 잡지를 만들던 국내 최고의 미디어그룹으로 평가받았다.

하지만 미디어 시장의 변화와 회사 내부의 경영상이유 때문에 어려움을 겪으면서 급격히 사세가 위축됐다. 설상가상으로 사업성이 부진한 자(子)매체들은 회사 경영의 발목을 잡아 어려움을 가중시켰다는 평가를 받고 있다.

머니투데이가 보여 준 다양한 시도는 높이 살 만 하지만 사업성이 불투명한 플랫폼은 과감하게 정리하는 작업이 필요할 것이라는 지적이 나오는 까닭이다. 앞으로도 머니투데이는 기존 매체들이 보여 주지 못한 참신하고 과감한 시도를 계속해야 한다.

이와 동시에 여러 시도 가운데 성과를 보이지 못하고 장래도 불투명한 사업에 대한 구조조정도 고려해 봐야 할 시점이 머지않아 도래하지 않을까 싶다.
Posted by inhana

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